Trong một nhóm, người làm nhanh và người làm chậm thường bực nhau vì mỗi bên nhìn thấy điểm yếu của bên kia mà không thấy điểm mạnh: người nhanh thấy người chậm cản bước, người chậm thấy người nhanh ẩu. Cách gỡ hiệu quả không phải ép ai đổi tốc độ, mà là thống nhất thế nào là "xong", chia việc theo nhịp của từng người, và hiểu rằng tốc độ của cả nhóm do khâu chậm nhất quyết định chứ không do người nhanh nhất.
Nhanh và chậm: hai kiểu mạnh khác nhau
Trong tâm lý học, có một quy luật đã được đo từ lâu: đánh đổi giữa tốc độ và độ chính xác. Làm nhanh hơn thì sai nhiều hơn, muốn ít sai thì phải chậm lại. Mỗi người có một điểm cân bằng quen thuộc của mình. Có người nghiêng về nhanh, chấp nhận sửa sau. Có người nghiêng về chắc, làm một lần cho xong.
Không kiểu nào tốt hơn tuyệt đối. Một nhóm toàn người nhanh sẽ ra sản phẩm sớm nhưng lắm lỗi. Một nhóm toàn người chậm sẽ ít lỗi nhưng dễ trễ hạn. Nhà nghiên cứu quản trị người Anh Meredith Belbin, trong mô hình vai trò nhóm công bố năm 1981, đã xếp riêng một vai "người hoàn tất" (completer finisher): người tỉ mỉ, soi lỗi, thường bị coi là chậm, nhưng nhóm thiếu họ thì dễ giao hàng hỏng.
| Người làm nhanh | Người làm chậm, kỹ | |
|---|---|---|
| Mạnh ở | Ra bản nháp sớm, thử nhiều hướng, xử lý việc gấp | Soát lỗi, nghĩ trước rủi ro, làm phần cần chính xác |
| Dễ hỏng ở | Bỏ sót chi tiết, phải làm lại | Trễ hạn, sa vào tiểu tiết không quan trọng |
| Hay bực vì | Phải chờ người khác mới làm tiếp được | Bị giục, phải nhận lại việc dở dang của người khác |
| Hợp với khâu | Mở đầu, phác thảo, liên hệ, chữa cháy | Kiểm tra, hoàn thiện, số liệu, hợp đồng |
Ngoài tính cách, tốc độ còn thay đổi theo giờ trong ngày. Người "cú đêm" có thể rất chậm lúc tám giờ sáng nhưng nhanh nhạy lúc bốn giờ chiều, và ngược lại với người dậy sớm. Cái ta gọi là "người chậm" đôi khi chỉ là người bị xếp làm việc khó vào sai giờ.
Bài học từ cậu bé Herbie
Cuốn tiểu thuyết quản lý The Goal của Eliyahu Goldratt (1984) có một đoạn được nhiều người nhớ. Nhân vật chính dẫn một đoàn hướng đạo sinh đi bộ đường rừng. Đoàn cứ dãn ra, người đi đầu bỏ xa người đi cuối. Cậu bé chậm nhất tên Herbie, mang ba lô nặng nhất. Giục Herbie đi nhanh không ăn thua. Cuối cùng, nhân vật chính cho Herbie lên đi đầu và chia bớt đồ trong ba lô của cậu cho người khác. Cả đoàn đi liền một khối và đến nơi sớm hơn.
Bài học đó nằm trong cái Goldratt gọi là thuyết ràng buộc: tốc độ của cả hệ thống bằng tốc độ của khâu chậm nhất. Người nhanh chạy thật nhanh ở khâu của mình chỉ làm việc dồn ứ lại trước cửa khâu chậm. Muốn cả nhóm nhanh hơn, phải làm nhẹ việc cho khâu chậm, không phải giục người nhanh nhanh thêm.
Áp vào văn phòng: nếu chị kế toán là người duy nhất duyệt chứng từ và luôn bị dồn việc, thì ba người bán hàng chạy hợp đồng nhanh gấp đôi cũng chẳng làm công ty thu tiền nhanh hơn. Kiên nhẫn ở đây là hiểu vị trí của người chậm trong dòng việc, và giúp họ thay vì giục họ.
Thêm người, thêm giục, lại càng chậm
Năm 1975, kỹ sư phần mềm Fred Brooks viết trong cuốn The Mythical Man-Month một nhận xét về sau gọi là định luật Brooks: thêm người vào một dự án phần mềm đang trễ sẽ làm nó trễ thêm. Người mới cần thời gian làm quen, người cũ phải bỏ việc ra để kèm, và số đường liên lạc trong nhóm tăng nhanh theo số người.
Giục cũng tương tự. Mỗi lần nhắn "xong chưa em?" là một lần người kia bị cắt ngang, mất thêm thời gian quay lại mạch việc. Giục nhiều còn khiến người chậm làm vội, sai, rồi cả nhóm mất thời gian sửa. Thay vì giục liên tục, người nhanh nên hỏi một lần, rõ ràng: "Em cần thêm gì để xong phần này trước thứ Năm?"
Năm thoả thuận giúp hai nhịp sống chung
- Thống nhất thế nào là xong. Người nhanh coi bản nháp chạy được là xong, người chậm coi bản không còn lỗi là xong. Ghi rõ từng việc cần đạt mức nào: bản nháp để bàn, hay bản gửi khách.
- Chia việc theo nhịp. Người nhanh làm phác thảo, người kỹ làm hoàn thiện. Đừng bắt người kỹ chữa cháy, đừng giao người nhanh soát số liệu cuối cùng.
- Đặt hạn có vùng đệm. Hạn nội bộ sớm hơn hạn thật vài ngày. Người chậm có chỗ thở, người nhanh không phải thấp thỏm.
- Báo tiến độ chủ động. Người chậm báo trước khi bị hỏi: "Phần này em xong khoảng 60%, mai trưa gửi." Một câu như vậy dập được rất nhiều sốt ruột.
- Có giờ hỏi chung. Gom câu hỏi vào một buổi họp ngắn mỗi ngày thay vì nhắn lẻ tẻ cả ngày.
Khi chính mình là người nhanh
Người nhanh hay mất kiên nhẫn nhất, vì thời gian chờ với họ là thời gian chết. Vài cách tự giữ:
- Luôn có một việc phụ để làm trong lúc chờ, thay vì ngồi đếm phút.
- Trước khi nghĩ "sao chậm thế", hỏi "phần này với họ khó ở chỗ nào?". Nhiều khi người chậm đang gánh phần khó nhất.
- Đếm số lần mình phải sửa bài của chính mình vì làm vội. Con số đó thường đủ để thấy người kỹ có giá trị thế nào.
Khi chính mình là người chậm
Người chậm hay mang cảm giác có lỗi hoặc bị coi thường. Vài cách giữ mình mà vẫn tôn trọng nhóm:
- Nói rõ mình đang làm kỹ phần nào, vì sao. Người khác thấy lý do thì dễ chờ hơn.
- Phân biệt chỗ cần kỹ và chỗ chỉ cần đủ. Không phải email nội bộ nào cũng cần soát ba lần.
- Chia việc lớn thành phần nhỏ và gửi từng phần, để người khác làm tiếp được mà không phải chờ hết.
Góc nhìn hôm nay: một buổi họp mười lăm phút
Nếu nhóm đang có căng thẳng giữa nhanh và chậm, thử một buổi họp ngắn với ba câu hỏi: Việc nào của nhóm cần nhanh hơn cần chắc? Việc nào cần chắc hơn cần nhanh? Khâu nào đang bị dồn việc nhất? Viết câu trả lời lên giấy, chia lại việc theo đó. Thường chỉ sau một buổi, người nhanh thôi thấy mình bị kéo chân, người chậm thôi thấy mình bị đẩy lưng. Cuốn The Goal viết dưới dạng tiểu thuyết, dễ đọc, là điểm khởi đầu tốt cho ai muốn hiểu thêm về khâu nghẽn.
Câu hỏi thường gặp
Làm việc nhóm với người chậm chạp thì phải làm sao?
Trước hết hãy xem người đó chậm vì cẩn thận, vì đang gánh phần khó, hay vì bị dồn việc. Thống nhất rõ thế nào là xong, đặt hạn có vùng đệm và chia cho họ những khâu cần chính xác. Giục liên tục thường làm họ chậm và sai thêm.
Người làm nhanh có phải là người giỏi hơn không?
Không hẳn. Theo quy luật đánh đổi tốc độ và độ chính xác, làm nhanh thì dễ sai hơn. Người nhanh mạnh ở phác thảo và xử lý việc gấp, người kỹ mạnh ở kiểm tra và hoàn thiện. Một nhóm tốt cần cả hai.
Định luật Brooks là gì?
Đó là nhận xét của kỹ sư Fred Brooks trong cuốn The Mythical Man-Month năm 1975: thêm người vào một dự án phần mềm đang trễ sẽ làm nó trễ thêm. Người mới cần thời gian làm quen, người cũ phải dừng việc để kèm, và việc phối hợp phức tạp hơn.
Thuyết ràng buộc nói gì về tốc độ của nhóm?
Thuyết ràng buộc của Eliyahu Goldratt cho rằng tốc độ cả hệ thống bằng tốc độ của khâu chậm nhất. Muốn nhóm nhanh hơn, cần giảm tải cho khâu nghẽn thay vì bắt người nhanh chạy nhanh thêm. Cuốn The Goal minh hoạ điều này qua chuyện cậu bé Herbie trong đoàn hướng đạo.
Có nên giục đồng nghiệp làm nhanh hơn không?
Hỏi tiến độ một lần, rõ ràng thì được, nhưng giục liên tục khiến người kia bị cắt ngang và dễ làm vội rồi sai. Tốt hơn là hỏi họ cần gì để xong đúng hạn, và thoả thuận họ chủ động báo tiến độ.
